La cultura premio-castigo

Publicado en Semanario Búsqueda el 16 de abril de 2015

Antiguamente, se solía pegarle una palmadita en la mano a un niño cuando éste dirigía sus dedos hacia un enchufe. El niño asociará “enchufe” con “dolor” y no volverá a intentar meter sus dedos allí, no porque sea capaz de razonar que no debe meter los dedos en el enchufe para no electrocutarse, sino para evitar el castigo. Incluso es la forma en que algunos conciben la seguridad ciudadana. Como el delincuente no es capaz de razonar que lo que hizo está mal y no debe hacerse, se le castigará para que asocie el castigo a su mala acción y no la repita. Algunos creen que el castigo es la forma de reeducar o rehabilitar, donde el castigo intentará generar una conducta en el castigado según el deseo de su castigador.

Lo mismo se aplica al contrario, con el premio, el cual daremos a nuestros hijos por haber salvado las materias del liceo. Se esforzará por salvarlas, no por entender que es bueno estudiar, sino por el premio. De esta forma, un sistema basado sobre la lógica premio/castigo intentará estimular determinadas acciones e inhibir otras.

Esta forma de actuar parece estar grabada en la cultura del hombre desde hace mucho tiempo. ¿Cuántas relaciones de pareja se mantienen bajo la coacción de una de las dos partes que amenaza con ruptura a la otra si ésta tiene o no inhibe ciertas actitudes?

Antiguamente, el esclavo obedecía o era castigado; por tanto, obedecía para evitar el dolor. Derogada la esclavitud, un empleado obedecerá para evitar el castigo de ser despedido. La posibilidad del empleador de dejar en desamparo laboral al empleado es, en cierta forma, una manifestación de esclavitud moderna.

¿Cuántas personas quisieran renunciar a su trabajo, por ejemplo por tener un jefe abusivo, y no pueden por miedo a no poder encontrar sustento?

Como lo enseña el Prof. Carlos Delasio en su “Abordaje desde la Teoría Crítica de la Evaluación del Desempeño” (publicado en la plataforma EVA de la Carrera de Relaciones Laborales – UDELAR), los intentos para condicionar la conducta de los trabajadores se basan en el miedo como estímulo, ya sea a perder la fuente de ingresos, o a la exclusión social o al no acceso a determinados niveles de consumo, entre otros.  

En el Estado no es tan fácil despedir, pero aun así existen mecanismos tendientes a condicionar la conducta del funcionario, que se basan en tocar el bolsillo del mismo ya sea mediante el otorgamiento de un premio monetario o todo lo que pueda significar un descuento en el sueldo. “Si llego tarde me lo descuentan del sueldo”, y así el trabajador será puntual para no perder plata, en lugar de entender lo conveniente de la puntualidad y tener tal actitud como parte de su compromiso con la empresa. Termina actuando por acto reflejo.

A algunas empresas esto no les interesa, mientras los empleados “hagan lo que les digamos que hagan”. De esta manera, las empresas “alinean” a sus empleados. Esta expresión alude a estar “en la misma línea de pensamiento y acción”, y aquellos que no estén “alineados” serán señalados como individuos patológicos, excéntricos o neuróticos, su perfil no encajará, y podría eventualmente no ser contratado o considerado para un concurso. Es una de las formas más sofisticadas de acoso moral.

De un tiempo a esta parte se han implementado sistemas de pago por productividad que agregan partidas económicas al salario a cambio de alcanzar ciertos objetivos o de demostrar ciertas conductas. Algunos sistemas incluso vinculan el pago del premio o aumentos salariales al resultado de un sistema de evaluación. Como lo explica Delasio, la preocupación por evaluar el desempeño es una preocupación del empleador y resulta en procesos que siguen una lógica de vigilancia e intervención, y buscan la gobernabilidad de una fuerza de trabajo cada vez más independiente y pensante

Esto ha generado importantes discusiones y conflictos a la interna del movimiento sindical uruguayo, ya que se ha abandonado la tradicional postura de que el salario del trabajador debía crecer por efecto de su derecho de obtener mayor participación en el producido (teoría de la plusvalía), a cambio de que el salario del trabajador crezca por efecto de estos mecanismos pavlovianos de control laboral, ya que en algunos casos los sindicatos han defendido y en otros hasta han propuesto la implementación de pagos por productividad, cumplimiento de metas y/o sistemas de evaluación que condicionen aumentos salariales o partidas.

En la obra de la fundación Peter Drucker titulada “El líder del futuro”, el Dr. Peter M. Senge, escribe un capítulo llamado “El liderazgo de las organizaciones de aprendizaje” donde plantea que la autoridad jerárquica, tal como se ha utilizado de forma habitual, tiende a originar la sumisión y no fomenta el compromiso. Afirma que cuanto más fuertemente se ejerce el poder jerárquico, más sumisión resulta, y a la hora de pretender hacer cambios, afirma que sólo el compromiso puede originar un cambio profundo. Ni las reorganizaciones, reestructuras o reformas modifican las culturas empresariales basadas en el temor y en las actitudes defensivas.

Preocupado por los cambios, el Gerente General del BROU, Lic. Daniel García afirmó el pasado 24 de julio de 2014 en el II Genexus Projects Day organizado por Genexus Consulting que: “lo que me ocupa y me preocupa es el cambio en la gente, que es lo más complicado, cambiar la cultura organizacional, y esa es una tarea de los que lideramos organizaciones (…) que la gente entienda que todo es parte de lo mismo (…), que entiendan que lo que es importante para la colmena, es importante para la abeja, y no al revés, que la abeja se salva sola: eso es imposible”.

Es lógico el planteo; cómo no van a costar los cambios en el Estado si el funcionariado público está muy acostumbrado a asociar “cambios”, “reestructuras”, y “reformas”, con “perjuicio”.

Constantemente y a lo largo de las últimas décadas, ha habido una obsesión en ubicar al funcionario público como centro de todos los problemas del país, criticando su estabilidad laboral y sus beneficios sociales, sin olvidar las exigencias que se les pretende imponer a base de expresiones del tipo “con el sueldo que ganan”, comentario que no resulta feliz, que afecta la dignidad del trabajador y encierra una concepción autoritaria y perimida que pretende que a cambio del salario, el trabajador se debe prestar a cualquier cosa que le exija el empleador.

A su vez, cada vez que se menciona que se reformará el Estado en busca de eficiencia, resulta que dichas reformas han promoviendo reestructuras que tienen el efecto secundario de incrementar el miedo y la desconfianza, generando competitividades internas que tienden a reducir la cooperación y la colaboración, y sin poder dejar afuera los básicos ataques al régimen horario, los feriados y, más recientemente, creando un Procedimiento Disciplinario Abreviado donde un funcionario puede ser suspendido por hasta 10 días sin mediar sumario (principalmente éste último es diáfanamente elocuente y explícito de la filosofía detrás de la reforma).

Ante esta práctica consecuente y constante, es natural que el funcionariado se ponga en estado de alerta ante anuncios de cambios que, por experiencia, ya asume previamente que le serán perjudiciales. Las malas experiencias pasadas han generado ahora un reflejo condicional, que es el núcleo de la dificultad para implementar el cambio en la gente.

Como muestra de esto basta con remitirse al semanario Voces, donde en entrevista al Ec. Fernando Calloia (por aquel entonces, presidente del BROU) entrevistado en noviembre del 2011 dijo que la remuneración variable es un incentivo que alinea y mueve hacia los objetivos, y que bajo su gestión se elaboró un plan estratégico tras el cual se alineó al funcionariado. Afirmó que hay gerentes que solicitan que se les retiren ciertos funcionarios que rinden. Al punto, el periodista pregunta a quién “se le enchufa” un funcionario que no rinde, y si existía (textualmente) “un basurero” para los tales. Calloia responde: “Va a una dependencia “depósito” de funcionarios que no son deseados por nadie, porque su costo es mayor de lo que aporta. Nadie quiere ir ahí porque es deshonroso. Entonces, mejora el desempeño de todo el mundo”. Al periodista no le pareció suficiente tratar al funcionario de basura y saber que se lo envía a un lugar deshonroso, y quiso indagar acerca de si existía algún otro castigo, y pregunta si no se les podía bajar el sueldo. Calloia responde que eso es imposible, pero que al menos “no logran cobrar el incentivo”, tras lo cual aclara que no hay muchos funcionarios de ese tipo “porque se cuidan”. Es decir, porque tienen miedo. Los métodos del sistema son elocuentes: se somete a unos pocos como acto ejemplarizante para los demás.

Si pasar a los individuos por sistemas que evaluación que terminarán por definir que son ineptos y serán enviados a un galpón aislados del resto de la organización, donde las ratas corren carreras, la humedad se filtra por las paredes, y sean sometidos a la deshonra pública como la que se verificó en aquella entrevista, no es un acto de acoso moral y de desprecio por el ser humano, al menos se reconocerá que es una de las expresiones más lamentables y deshumanizantes de la cultura premio/castigo imperante.

Generar compromiso en los empleados como resultado, no de la coacción, sino de un proceso de análisis donde actuarán convencidos y no condicionados puede implicar instancias en las que el empleado aporte, opine, discuta, analice, proponga, para lo cual deberá acceder a información, y por lo general las empresas son reticentes a todo esto.

Si todo lo que gira en torno a las relaciones laborales se trata de estímulos o incentivos, debe reconocerse que esta cultura dominante ha producido personas que no saben responder si no es a base de estímulos y que han fallado los liderazgos que debieron producir compromiso en la gente. Si en el futuro no se quiere seguir produciendo personas que necesitan constantemente un nuevo estímulo para responder, si se quiere tener personas comprometidas, se deberá de comenzar desde hoy a cambiar la cultura.

No hay porqué dudar acerca de las buenas intenciones de una nueva generación de jerarcas públicos que quieran cambiar el paradigma imperante en las relaciones laborales estatales. Pero no será fácil ni inmediato cambiar la cultura vigente que se viene implementando y afianzando hace décadas. Cambiar la forma en que pensamos y concebimos la realidad, en busca de una mejor, es el anhelo colectivo y nos debe encontrar a todos trabajando por eso.

esd